Artigo interessante sobre o valor da
Diversidade para as organizações.
De prático não há grandes inovações
no artigo, mas sim uma abordagem didática de conceitos básicos que impede as
organizações de tirar o maior proveito produtivo da diversidade que compõe a
humanidade, que basicamente se estabelecem na sua complexidade de gestão versus
a zona de conforte que é gerada pela homogeneidade, em que ainda tendemos a
compor equipes pela prevalência da semelhança e não das diferenças.
Logo a contribuições tendem a ser
semelhantes e estreitando os horizontes, inibindo inovações e contribuições que
permitiriam as organizações uma conexão maior com a realidade social e não
apenas burocrática e formal, muitas vezes mascaradas por dados massificados,
como, por exemplo, mais da metade da população brasileira compõem a classe
medida (com R$1.200,00 mensais??? Quem é esta classe média, homens, mulheres,
brancos, negros, jovens, seniors??? Como vivem, como estabelecem prioridades,
todos seguem os mesmos padrões, apresentam as mesmas necessidades???), o ensino
está universalizado (com um monte de “jente" dando “geito" de
resolver seus “pobremas” se “espondo” e “espondo” a fragilidade da
educação do país cada vez mais nas redes sociais) e o quanto tudo isto,
impacta diretamente na leitura distorcida que se faz do mercado seja de
trabalho, seja de consumo, seja de presente, seja de futuro.
O outro ponto interessante do artigo
é que tudo isso exige gestão e a importância delegada ao RH em termos de contribuição,
sobre a efetiva participação destes profissionais na formação da cultural
organizacional e nos processos seletivos para apoiar na quebra da
tendente zona de conforto, que reproduz mais do mesmo. Outros aspecto é apoio e
entendimento dos executivos, tanto que o artigo é assinado por alguém com
gabarito, um alto executivo da Mercer, com passagens em VPs de RH da Coca-Cola
e Motorola, dando respaldo e credibilidade ao assunto.
Fonte: Valor Econômico
Data: 30/09/2013
Como fazer valer a diversidade
Por Letícia Arcoverde | De
São Paulo
Para Ashford, presidente global de talento da
consultoria Mercer, times
diversos dão mais trabalho, mas resultados melhores
Saber
aproveitar a diversidade dentro das empresas para gerar inovação e melhores
resultados é uma vantagem
competitiva que a maioria das organizações ainda não conseguiu alcançar.
O processo de incorporar esse tema na forma de fazer negócios - e não apenas em
programas sociais - é hoje
o maior desafio para as companhias, e exige a participação de departamentos de
recursos humanos, lideranças e conselhos de administração.
A opinião é
do americano Orlando Ashford, presidente global do segmento de talento da
consultoria de recursos humanos Mercer e especialista na área de diversidade e inclusão.
Para o executivo, que já passou pela diretoria e vice-presidência de RH de empresas como Coca-Cola e
Motorola, a maior parte das corporações ainda se encontra no que seriam os dois primeiros
estágios da busca por diversidade nas organizações: o simples cumprimento da
lei e a disposição a refletir as diferenças encontradas no mercado consumidor e
de trabalho. Falta, segundo ele, dar o próximo passo e transformar a diversidade em inovação, engajamento e resultados nos negócios.
Para
Ashford, em um contexto global onde todos ainda estão aprendendo a avançar
nesse sentido, o Brasil pode tomar um papel de liderança se souber
potencializar a sua diversidade interna. "Quando se chega a novos países, é mais fácil atrair
talentos se houver a percepção de que sua empresa é capaz de manter um ambiente
diverso e inclusivo", explica. Para ele, nenhum país hoje se
destaca nesse contexto. "É uma oportunidade para o Brasil descobrir como
aproveitar sua diversidade e depois exportar isso para o mercado de trabalho
global", diz.
A explicação
para a maioria das empresas ainda não ter conseguido gerar inovação por meio da
diversidade, apesar de já incorporar essas visões no discurso, é que esse processo exige
esforço. "Quando você inclui pessoas com pontos de diferença,
isso exige mais trabalho. Se o processo for tratado de um jeito ruim, o
resultado pode ser pior. Quando a diversidade é bem aproveitada, no entanto, o
resultado é muito melhor do que o de um grupo homogêneo."
Isso
significa não parar apenas em ter mais diversidade, mas gerar um ambiente de
inclusão - o que envolve
mudanças na cultura da empresa. "É mais do que ter pessoas
diferentes na sala, é
criar um ambiente onde elas se sintam confortáveis compartilhando suas ideias e
perspectivas", diz. Para Ashford, a companhia tem a responsabilidade de garantir que a
diversidade não seja apenas um programa social, mas uma questão de negócios.
Para ele, os
departamentos de RH têm
papel fundamental nesse cenário, podendo contribuir com dados que
mostrem a conexão entre a diversidade do ambiente, as ideias e o engajamento,
além de apontar onde a empresa precisa atuar para fazer mudanças. "Uma
coisa é ter programas de diversidade, mas o que está acontecendo com os
funcionários na prática?", questiona. São dados que surgem no momento em que se mapeia as
diferenças de salário, os grupos de pessoas que se movem mais rápido do que
outros e quem está em posições críticas para avançar na carreira.
Ashford
ressalta que o RH também
deve ser mais ativo na hora do recrutamento. Isso porque há ferramentas
que ajudam a prever o
potencial de uma pessoa em uma organização e esses instrumentos não veem aspectos como gênero ou raça. "O
que acontece é que, apesar delas, o líder acaba tomando a decisão por instinto e contrata alguém com o
qual ele se sente mais confortável - e que geralmente se parece com
ele", diz.
No entanto,
para tornar a diversidade uma das prioridades da empresa, é necessário que executivos e presidentes estejam dispostos a
cobrar números concretos e responsabilizar pessoas da mesma forma que fariam se
elas não entregassem resultados como margem de lucro e corte de custos. "Se só
falamos sobre essas coisas sem implementar uma gestão no dia a dia, não há
mudança. O conselho precisa forçar isso. Eles estão questionando os CEOs? O CEO
está agindo para cobrar isso da organização?", diz.
A atuação
também deve ser em todos
os níveis da organização. "As pessoas precisam olhar para cima e se
ver no topo da empresa", diz Ashford. Se uma mulher está em uma companhia
em que não há nenhuma outra executiva em posição de liderança, por exemplo, ela
pode preferir deixar essa organização após um tempo e buscar uma oportunidade
onde ela já saiba que é possível chegar ao topo. "Eu preciso saber que alguém como eu, ou alguém
diferente, chegou lá. Do contrário, não vou investir 20 anos da minha vida na
empresa", diz.
As formas de
alcançar isso também são complexas. Ashford não considera que ações afirmativas como cotas
sejam a melhor opção, mas admite que são importantes para se tomar o primeiro
passo e dar início a mudanças. O mesmo acontece com programas de
diversidade promovidos internamente. "Depois, é preciso avançar para transformar
essas percepções em uma forma de fazer negócios", diz. Para ele, quem
acertar na fórmula vai sair na frente. "Serão as empresas que terão ideias
e resultados melhores, serão mais engajadas e estarão mais alinhadas com o
mercado consumidor", diz.
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